انواع گواهینامه ایزو ( ISO )

انواع گواهینامه ایزو

انواع ایزو

انواع گواهینامه ایزو ( ISO ) را برای کسب پول استفاده کنید این موضوع روی صحبت این مقاله خواهد بود . وقتی در مورد کیفیت کار تامل میکنیم ، بدیهی است در زمینه نحوه صحیح انجام کار و پیرو آن سیستم های رایج برای انجام کار نیاز داریم بیشتر بدانیم . یکی از طرق رایج برای این مهم استفاده از سیستم های مدیریت کیفیت و ایزو می باشد  و در پی آن باید بدانیم انواع گواهینامه ایزو به طبقات مختلفی تقسیم میشود.

در این زمینه دانستن انواع گواهینامه ایزو بسیار مهم است . در دنیای امروز به صورت روز افزون شاهد ایجاد استاندارد های مفید در زمینه صنایع و کسب و کارهای مختلف هستیم و این مهم متاثر از رشد روزافزون علم و دانش است . پس بهتر است انواع گواهینامه ایزو را در ابتدا بدانیم و در هر کدام از انواع ایزو دانش مرتبط را داشته باشیم .

شما میتوانید با اهداف مشخص شده در گواهینامه ایزو نتایج شگفت انگیزی را کسب نمایید ما برای اینکه تعین اهداف برای شما مشخص باشد در ذیل لیست تقریبا کاملی از اهداف مورد نیاز شما را گرد آوری کردیم و در ذیل می توانید از اهداف فوق در سازمان خود بهره ببرید

١- سطوح سازمانی =

٢- تعداد موارد عدم تطابق در هر بار ممیزی داخلی =

٣- متوسط تعداد تغییرات مستندات =

۴۔ متوسط تعداد تغییر مدارک فنی =

۵- میزان اثربخشی اقدام اصلاحی =

6-نرخ مرجوعی اضایعات P . P . M =

۷- تعداد موارد عدم تطابق (داخل و خارج شرکت) =

۸- تعداد محموله های معیوب =

۹- متوسط شکایات دریافتی از مشتریان =

۱۰- شاخص استمرار قابلیت فرآیند =

۱۱- شاخص کیفیت ماشین =

۱۲- روحیه اسطح انگیزش کارکنان =

۱۳- میزان جابجایی نیروی انسانی =

۱۴- نرخ بهره وری کارگران =

۱۵- متوسط ساعات آموزشی به ازاء هر نفر =

۱۶- متوسط پیشنهادهای دریافتی از هر کارگر =

۱۷- متوسط شکایات دریافتی از کارکنان =

۱۸- نرخ غیبت کارکنان =

۱۹- تعهد مدیریت =

۲۰- تدوین اهداف و خط مشی ها =

۲۱- تدوین اختیارات و مسئولیتها =

۲۲- تأمین منابع =

۲۳- درصد تصمیمات درست به غلط در سطح مدیریت ارشد =

۲۴- بهبود کیفیت برنامه ریزی ها =

۲۵- نرخ ضایعات محصول نهایی =

۲۶- میزان صحت اطلاعات موجود در سطح شرکت =

گواهینامه ایزو

۲۷- هزینه کنترل مستندات =

۲۸- هزینه اجرای سیستمهای اطلاعاتی =

۲۹- نرخ هزینه ها براساس هر یک از کارکنان =

۳۰- هزینه ضایعات =

۳۱- هزینه دوباره کاری =

۳۲- هزینه موجودی =

۳۳- هزینه های از کار افتادگی =

۳۴- هزینه های تعمیر =

۳۵- هزینه قطعات یدکی =

۳۶ هزینه لوازم و تجهیزات =

۳۷- فروش به ازاء هر نفر =

۳۸- هزینه های استخدام نیروی انسانی جدید =

۳۹- هزینه های آموزش =

۴۰- هزینه های مستقیم و غیرمستقیم نیروی انسانی =

۴۱- هزینه های پیش بینی نشده اضافه کاری =

۵۸- زمان دوباره کاری =

۵۹ زمان متوسط هر تعمیر =

۶۰ متوسط مدت زمان انجام تعمیرات =

۶۱ تعداد جلسات کاری =

۶۲ مدت شکایات حل شده =

۶۳ مدت متوسط اشتغال کارکنان در شرکت =

۶۴ مدت زمان متوسط تصمیم گیری =

۶۵ درصد زمان صرف شده مدیریت در جلسات کاری =

۶۶ درصد اختلاف برنامه به تولید واقعی =

۶۷ درصد تأمین تعهدات مطابق با توافقات بعمل آمده با مشتری =

۶۸ متوسط زمان پردازش و ارایه اطلاعات =

۶۹ تعداد عدم تطابقهای ثبت شده برای مستندات در هر بار ممیزی داخلی =

تعداد عدم تطابقهای این دوره

تعداد عدم تطابقهای دوره قبل

۷۰- میزان سادگی روشها =

۷۱ درصد موادی که دارای مشخصات یا BOM هستند =

۷۲- شاخص قابلیت دسترسی ماشین =

۷۳ درصد تأثیر عامل انسانی در بروز ضایعات محصولات =

۷۴ درصد رضایت کارکنان =

۷۵ درصد رضایت مشتریان =

۷۶- ارزش ریالی خدمات بعد از فروش محصول =

۷۷- وجود ارتباطات مناسب در شرکت =

۷۸- دفعات اصلاح و یا تغییر مشخصات مواد =

۷۹- انعطاف پذیری ماشین آلات =

۸۰ درصد کارکنان چند شغله نسبت به کل کارکنان =

۸۱ درصد جابجایی کارکنان در مشاغل مختلف =

۸۲ دفعات تغییر ساختار سازمانی =

۸۳- نرخ کل جابجایی نیروی انسانی در سطح شرکت =

۸۴ تعداد محصولات جدید عرضه شده به بازار =

۸۵ تعداد تغییرات اصلاحات اعمال شده بر روی محصول =

۸۶- متوسط زمان صحیح اطلاعات ناقص یا اشتباه =

در ادامه مطالب تقریبا تمامی استاندارد های موثر(گواهینامه ایزو) در انواع کسب و کارها خدمت شما ارائه میشود . هر کدام از این استانداردها مربوط به بیزینس خاص و جداگانه ای میباشد .

جدا از استاندارد ایزو ۹۰۰۰ استانداردهای کاربردی و موثر دیگری توسط سازمان جهانی استاندارد ارائه شده که از مهمترین آنها میتوان به موارد ذیل اشاره نمود  :

ایزو 14001

ایزو 9001

ایزو سیستم

ایزو 14001 چیست

ایزو ce چیست

ایزو crm

cb ایزو

ایزو 26000 csr مسئولیت اجتماعی

ایزو doc

ایزو 26000 doc

ایزو 9001 doc

ایزو 9000 doc

ایزو efqm

ایزو gmp

ایزو gmp چیست

ایزو gmp

ایزو haccp

ایزو haccp چیست

ایزو hse چیست

ایزو hse-ms چیست

ایزو hd

شرکت ایزو hse

ایزو ims

ایزو ims چیست

ایزو iaf

ایزو ims

ایزو ohsas 18001

ایزو ohsas چیست

ایزو ohsas

ایزو ohsas 18000

ایزو pdf

ایزو 9001 pdf

ایزو چیست pdf

ایزو ts 29001

ایزو ts 29001 چیست

ایزو ts 16949 چیست

ایزو 9001

گواهینامه ایزو

آموزه های سیستمی و مدیریتی

اهمیت ایجاد ارزش و اعتبار، و نه تحصیل سود

در سال ۱۹۸۷ زمانی که «تدترنر» – آنتروپرونر بزرگ امریکایی برای حفظ امپراطوری پخش تلویزیونی و خبرگزاری خود، پس از طی دوره ای از توسعه بلند پروازانه دست به تقلای زیادی زده بود، فرصتی یافته بود تا درباره «فلسفه مدیریتی» خود توضیح دهد، و بگوید که چگونه چنان ریسکهایی را پذیرفته است.

او می گفت، «این حقیقت را باید بدانید که من هیچگاه در فکر منفعتهای کلان نبوده ام. هدف من، همواره، ایجاد ارزش و اعتبار بوده است.

نکته مورد نظر «ترنر» ممکن است از طرف آنتروپرونرهای دیگر به راحتی مردود و غیر قابل قبول تلقی شود. سودهای کلان و آنچنانی تنها در «وال استریت» اهمیت دارند.

اینگونه سودها، بخصوص تناسبی با شرکتهای بخش خصوصی ندارند، زیرا همه میدانند که تنها کاری که در مورد عواید مازاد می توان کرد این است که آنها را با دولت تقسیم کرد.

از این روست که «فرانک بنکا» رئیس کمپانی «هرست زمانی بین می گفت که «در یک شرکت خصوصی، نباید بدنبال ساختن سودهای آنچنانی بود، بلکه باید سعی کرد تا نقدینگی خود را با تدبیر به جریان  انداخت .

بهترین کاری که با سودهای تحصیلی و نقدینگی شرکت می توان انجام داد این است که آنها را به شرکت برگردانید و به جریان بیندازید، و یا آنها را بین پرسنل شرکت تقسیم کنید.

شک دارم که بیشتر دست اندرکاران بازرگانی های کوچک با آن حسابدارهای خوبی که دارند به این حقیقت را درک نکنند. ولی احیانا در آن حدی که شایسته است روی آن حیاسیت بخرج نمی دهند.

هزاران کاسبکار و تاجر را میشناسم که حتی بدون درک این میبایل، به کسب و کار و تجارت خود رونق میدهند و آنها را «سود آور» می سازند.

آنها نقدینه های تازه بدست آمده (سودهای حاصله را در حسابهای بانکی و صندوق های ویژه می گذارند تا در روزهای «مبادا) احیای امنیت مالی داشته باشند، در حالی که امنیت مالی و پولی، هدفی معقول و برحق است در یک اقتصاد «سریع التغییر) داشتن رشدی یکنواخت و مستمر حتی مهم تر و ضروری تر است . ..

رشد به دلایلی منطقی

مدیر سازی مرحله ای سنتی از کار و تجارت در ایالات متحده است. و بدین معنا است که یک آنتروپرونر، کارمندان خود را پس از مدتی کار کردن در محدوده تشکیلات خود، به آنتروپرونرهایی مشابه خود تبدیل می کند.

دلم میخواهد نسبت به شرایطی که فعالیتهای آنتروپرونرها (کارهایی نوعا توأم با ریسکها و زحماتی فراوان) را فریبنده مینماید، تردید کنم. ضمنا معتقدم که مشکل بتوانیم استقلال عمل و تعصب آنتروپرونرها را در قالب یک زندگی جمعی، به آسانی با صحبت هایی پراکنده ترسیم و تعریف کنیم.

خود اصطلاح آنتروپرونر، در واقع گویای این است که مشاغل دشوار همواره مجبور بوده اند به رشد خود ادامه دهند. و فکر می کنم در همین حال و هوا بوده که پرورش آنتروپرونرها تشویق شده، و نه در آن تشکل هایی که احیانا در جهتی غلط، و یا بنا بدلایلی نادرست رشد و توسعه یافته بوده اند. کاری جز تعجب نمیتوانم بکنم که چه بسیار از این آنتروپرونرهای هایی در تمایلات خود برای کسب پایه قدرت، و تا اندازهای خود مختاری به وجود دارند که باطنا مصالح و صرفه و صلاح شرکی خودشان را حفظ می کنند

رشد و توسعه در سازمانهای ما، از اهمیت ویژه ای برخوردار اسیری ولی اگر خلاف نگفته باشم، سعی می کنیم «رشدافقی» خود را تا آنجا ک ممکن است در روزهای توام با هماهنگی و همکاری بدست آوریم. اگر از مدیران ما دارای انگیزه های آنتروپروٹری باشد، به خاطر یک استاندارد دقیق:

که آیا برای ما کاری معقول است و در آمدی را در بر دارد، او را متوقف می کنیم.

در معنا تمامی رشد کاری و تجاری ما از این «فرمول رشد» ناشی میشود که تنها به آنچه را که بهتر از دیگران انجام میدهیم (گار تخصضیمان) بچسبیم و از آن در زمینه ای استفاده کنیم که هیچکس دیگری قبل از آن، مبادرت به آن نکرده است

زمانی که کارشناسان مالی ما در زمینه سرمایه گذاری و برنامه ریزی مالیاتی قهرمانانی چون «پیورن بورگ» و «ژان کلود کپلی» اقدامات جالبی کرده بودند نزد من آمدند و گفتند:

ما واقعیا در آنچه انجام می دهیم موفق هستیم. لذا می خواهیم برای خود «مرکز در آمد ای داشته باشیم چرا نباید خدمات مالی و مشاورهای خود را بتوانیم به مدیران حرفه ای های پر کار، در ایالات متحده و دیگر کشورها عرضه کنیم؟

من به آنها روی خوش نشان دادم و متعهد شدم با استفاده از ارتباطات شرکت به آنها کمک کنم. و اینگونه بود که توانستیم «عملیات مدیریت مالی» را طراحی و توسعه دهیم، به نحوی که مجله «پول» در این باره نوشته:

وسیعترین اقداماتی که در زمینه برنامه ریزی مالی صورت گرفته است .

نحوه ورود ما به زمینه موسیقی کلاسیک هم مورد دیگری است از این ؟ ما چون دریافته بودیم که کلیه کارهایی را که انجام میدهیم (کارهایی چون کارهای مدیریتی، امور تبلیغی و ترویجی، خدمات مالی و مالیاتی) عملا میتوانند در زمینه های دیگری هم به کار گرفته شوند، لذا دست به کار پذیرش وکالت و نمایندگی هنرمندان موسیقی کلاسیک شدیم.

دلایل ما برای اینکار عبارت بودند از:

الف) دست اندرکاران موسیقی کلاسیک هم نظیر قهرمانان ورزشی به خدمات و مشاوره های مالیاتی در سطح بین المللی نیازمندند؛

ب) هنر آنان هم، مثل هنرنمایی های قهرمانان ورزشی، بدون در نظر گرفتن زبان، می توانند عرضه شوند؛ چ) تأثیر و طول عمر مقام و موقع هنری آنان، به مراتب بیشتر از عناوین قهرمانی قهرمانان ورزشی است؛ د) کمپانی هایی که سرپرستی ورزشهایی را به عهده می گیرند، علاقمندند که کار سرپرستی خود را به دیگر زمینه ها نیز توسعه دهند، و بدنبال راههای احتمالی جدیدی هستند تا بتوانند از عهده سرپرستی کارهای هنری هم بر آیند.

ھ) اپنکه هنر گسترش یافته و علاقمندی به کارهای هنری توسعه یافته، و لذا فرصتهای هنرمندان موسیقی سیتی هم برای کسب درآمدهای بیشتر، به نحوی چشمگیر افزایش یافته است.

تنها چیزی را که در این زمینه جدید فاقد بودیم؛ تخصص لازم در موسیقی کلاسیک بود که آن را هم بدست آوردیم. این آسانترین بخش کار بود.

پس از اینکه پیشنهاد خیلی خوب بود چه باید کرد؟

یک پیشنهاد هرگز در لحظات بحرانی، ریسک پذیرتر از آن که کسی می گوید، «پیشنهاد، پیشنهاد بسیار خوبی است! این دقیقا همان لحظه ای است که غالب مردم تصمیم می گیرند که با آن مخالفت کنند، آنرا به نحوی بد جلوه دهند، از آن سوء استفاده کنند، آنرا نپذیرند و یا آنرا تا سر حد مرگ دوست داشته باشند.

ذیلا به چند واکنش دقیق، که بهنگام تصمیم گیری می تواند خطرات احتمالی را کاهش دهند، اشاره می کنم:

الف) در بدو ورود خود را ارزیابی کنید.

ساده ترین کار در دنیا، مخالفت کردن با ایده های خوب است خصوصا که مربوط به ما نباشند. این طبیعت بشر است. و بسیاری از مردم می خواهند خود اولین کسی باشند که با ایدهای جدید مطرح میشوند.

لذا وقتی از چیز واقعه نوظهور و جدیدی با خبر می شوند، به شدت حالت دفاعی به خود می گیرند، و از این ناراحت اند که

از آنها خود به آن نیندیشیده بودند. از این رو معاذیری را برای خود | کار اشند، و برای حمله به این ایده جدید، خود را مجاز می شمرند.

عنوان یک مدیر، همواره باید مواظب اینگونه تمایلات «صددرصد در خود و دیگران باشید. در میان هیجانهای ناشی از یک ایده غالبا مشکل است بتوان تفاوت بین «هلهله و کف زدن» و «دندان

قروچه» را بیان کرد.

ب) کار را به دعوای حقوقی نگشانید.

مردم معمولا در برابر یک ایده خوب اینگونه عکس العمل نشان می دهند که سعی می کنند بفهمند چه وجوه مشترکی بین آن ایده، و آنچه را که آنها قبلا تجربه کرده اند وجود دارد.

آنها این مقایسه را انجام میدهند، بدون اینکه متوجه باشند که شرایط کالا، بازار، زمان، و افراد دست اندرکار و ذینفع، کاملا، با شرایط مربوط به زمان آنها متفاوتند.

من اینطور فهمیده ام که فرصتهای واقعی، معمولا در همین تفاوتها نهفته اند. پس از اینکه پیشنهاد خیلی خوب بود چه باید کرد؟

یک پیشنهاد هرگز در لحظات بحرانی، ریسک پذیرتر از آن که کسی می گوید، «پیشنهاد، پیشنهاد بسیار خوبی است! این دقیقا همان لحظه ای است که غالب مردم تصمیم می گیرند که با آن مخالفت کنند، آنرا به نحوی بد جلوه دهند، از آن سوء استفاده کنند، آنرا نپذیرند و یا آنرا تا سر حد مرگ دوست داشته باشند.

ذیلا به چند واکنش دقیق، که بهنگام تصمیم گیری می تواند خطرات احتمالی را کاهش دهند، اشاره می کنم:

الف) در بدو ورود خود را ارزیابی کنید.

ساده ترین کار در دنیا، مخالفت کردن با ایده های خوب است خصوصا که مربوط به ما نباشند. این طبیعت بشر است. و بسیاری از مردم می خواهند خود اولین کسی باشند که با ایدهای جدید مطرح میشوند.

لذا وقتی از چیز واقعه نوظهور و جدیدی با خبر می شوند، به شدت حالت دفاعی به خود می گیرند، و از این ناراحت اند که

از آنها خود به آن نیندیشیده بودند. از این رو معاذیری را برای خود | کار اشند، و برای حمله به این ایده جدید، خود را مجاز می شمرند.

عنوان یک مدیر، همواره باید مواظب اینگونه تمایلات «صددرصد در خود و دیگران باشید. در میان هیجانهای ناشی از یک ایده غالبا مشکل است بتوان تفاوت بین «هلهله و کف زدن» و «دندان

قروچه» را بیان کرد.

ب) کار را به دعوای حقوقی نگشانید.

مردم معمولا در برابر یک ایده خوب اینگونه عکس العمل نشان می دهند که سعی می کنند بفهمند چه وجوه مشترکی بین آن ایده، و آنچه را که آنها قبلا تجربه کرده اند وجود دارد.

آنها این مقایسه را انجام میدهند، بدون اینکه متوجه باشند که شرایط کالا، بازار، زمان، و افراد دست اندرکار و ذینفع، کاملا، با شرایط مربوط به زمان آنها متفاوتند.

من اینطور فهمیده ام که فرصتهای واقعی، معمولا در همین تفاوتها نهفته اند.

این مسأله برای من روشن نبود تا اینکه منازعه حقوقی فیما بین کلوپ قایقرانی نیویورک»، و «کلوپ قایقرانی رویال پرث» که مشتری ما بود – بر سر اینکه کدام یک از دو کلوپ صاحب «حق لیسانس» جام ایالات متحده بوده اند، در گرفت.

کلوپ قایقرانی نیویورک، سالها در آمدهای کلانی را برای خود و بی قایقرانی، با اجازه استفاده از نام و آرم جام، بدست آورده بود. زمانی ، استرالیایی در مسابقات «نیوپورت» رود آیلند در سال ۱۹۸۳که قهرمان قایقرانانی ایالات متحده را شکست  دادند، جام در اختیار جدید، یعنی گلوپ رویال پرث قرار گرفته و با این انتقال، حق لیسان حق الزخمه ای که سنتا همراه با جام بود از دست ما رفت.

نیویورکی ها با امر موافق نبودند = و لذا موانعی قانونی را بر سر راه تلاشهای رویال پرث زمینه بازاریابی رویدادهای قایقرانی فراهم آوردند.

شرکت ما بارها نظیر این درگیری ها را در زمینه های دیگر، تجربه کرده بود:

راه حل استاندارد این بود که برای «علامت تجارتی» بازیها به دادگستری مراجعه کنند دعوای حقوقی راه بیاندازند، و صبورانه در انتظار صدور رأی قاضی بنشینند، ولی این صبر و انتظار در مورد رویال پرث صادق نبود، زیرا می خواست ظرف کمتر از دو سال میزبانی مسابقات گران قیمتی را بعهده بگیرد، و به پول نقد بیشتر نیاز داشت تا به پیروزی در دادگاه: لذا  حواس خود را روی تفاوتها متمرکز کردیم:

متعاقب آن، در ملاقاتی در اواخر سال ۱۹۸۵ در استرالیا، به رویال پرث پیشنهاد کردیم که وکلای خود را فرا خواند، و نامهای مختصر به گلوپ قایقرانی نیویورک (که میلیونها دلار خرج کرده بود تا مجددا جام را تصاحب کند) و کلیه رقبا بنویسد :

نامهای خاکی از این که اگر گلوی گاری در جهت مزاحمت و مخالفت با تلاشهای بازاریابی رویال پرث، برای دفاع از مقام قهرمانی خود در سال ۱۹۸۷ انجام دهد = دقیقا به همان شیوه ای که سالها قبل توسط گلوب قایقرانی نیویورک انجام شده بود = آن گلوپ از شرکت در مسابقات محروم و ممنوع شد. هیچکس با این متن مخالفت نگرد: همه در مسابقات شرکت کردند، و مسأله دعوا بر سر حق لیسانس از دادگاه پس گرفته شد،

ج) در مورد کسب سود بیشتر حریص نباشید.

در پس ذهن خود پرونده ای دارم که پر از نظریات و تئوری های خوبی است که هرگز عوایدی مادی برایم نداشته اند، و نیز تئوری های دیدی که همواره سودهایی را عایدم کرده اند، با مراجعه به این پرونده است که دائما به خود یاد آوری می کنم که در معامله بیرحم ہاشم، و نسبت به کسب سود بیشتر حریص باشم.

برای من، ادامه حیات در کار و تجارت به این معنا است که «ریسکها» و «منافع مادی» حاصله، همواره متوازن باشند، من بدون توجه به جزئیات و جذابیت یگ کار، صرفا و همواره به منافع مادی آن چشم می دوزم.

برای مثال، زمانی یکی از مدیران شرکت ما پیشنهاد کرده بود تا خود را در بازاریابی آنچه را که او «ویدیو دانشگاهی» می نامید درگیر سازیم، به این معنا که شرکت ها دست به تهیه فیلم های مستند ویدیویی در مورد تعدادی از دانشگاههای معتبر امریکایی بزند، و سپس آنها را روی گاست های ویدیویی تکثیر و در اختیار دانش آموزان سال آخر دبیرستان ها و والدین آنها قرار دهد و این کار موجب میشه تا دانش آموزان و والدین آنها با هزینه ای گم، و بدون نیاز به مراجعه حضوری در آن دانشگاهها، با آنها آشنا شوند، و کمپانی های بزرگی که علاقمند به مسایل آموزش عالی هستند به احتمال قوی برای پرداخت هزینه تعدادی از این فیلم های مستند نیز پیشقدم خواهند شد.

این ایده روی کاغل ایده جالبی بود. زیرا در بر گیرنده جوانان، والدین ثروتمند، و شرکتهای ذیعلاقه در این زمینه بود. از این گذشته، دقیقا با کار سابقه شرکت ما در فیلم سازی، و مشاوره بازاریابی بسیاری از شرکتهای تطبیق می کرد.

ولی، دقیقا، به دلیل همین تجربیات، دریافتم که توزیع نوارهای ویدیویی در میان بسیاری از دانش آموزان مالا کاری غیر ممکن است.

و بدون توجه به این مسأله که آیا والدین اصولا حاضر به انجام سرمایه گذاریهای چهل هزار تا شصت هزاردلاری شهریه به استناد یک نوار ویدیویی سی دقیقه ای هستند یا نه، راه معقول و کم هزینه ای برای تحویل این نوارها، و باز پس گیری آنها نمی رسید.

در این پروژه، پول، وقت و نیروی انسانی زیادی را می طلبید، که اگر به آن دست میزدیم، و نمیتوانستیم به منافع و اهداف مورد نظر برسیم، پروژه با شکست مواجه می گردید، خصوصا که به محض شروع به کار، رقبای تجاری ما هم به تقلید از ما کار بر روی دیگر مدارس عالی و دانشگاهها را شروع می کردند. این ایده، ایده خوبی بود، ولی نه سود آور بود و نه قابل دفاع.

شنبه را در منزل با هم می گذرانند که دوستم متوجه وانت اتاقدار پست فدرال میشود که در جلو منزل پارک می کند. چند لحظه بعد، بسته های پستی به مدیر بانک تحویل می شود و مدیر مزبور بسته پستی را که حاوی پاکتهای زیادی است، بر روی کازیه پر از کاغذی که در روی میزش قرار گرفته، خالی می کند. دوستم با کنجکاوی از مدیر بانک می پرسد، «در آن پاکت ها چه چیزهایی هستند ؟ »

مدیر بانک جواب میدهد،

«گزارشهای پیشرفت کار، یادداشت های تفاهم، دستور جلسه صبح دوشنبه مدیریت و اینجور چیزها .))

– «می خواهید همه آنها بخوانید ؟ » – «نه، هرگز.»)

– «خوب پس چرا خواسته اید آنها را با این فوریت در روز تعطیلی آخر هفته به شما برسانند ؟ »

– «زیرا کارمندان من که نمیدانند من آنها را نمی خوانم.»

راههای بسیار پر خرج دیگری را می شناسم که به کارمندان بگوید،

الف) کارهای آنها با اهمیت اند؛

ب) نباید ضرب الاجل ها را ندیده، و فرصت ها را از دست بدهند؛

ج) و باید کارها و موضوعات حساس و متهم را به اطلاع مافوق برسانند.

چرا برنده ها را به قهرمانان ترجیح می دهیم و هر تاجر و مدیری در طول کار و تجارت خود، لامحاله، با این سوال اساسی روبرو می شود که «می خواهد برنده باشد با قهرمان». این مساله دقیقا، در مورد کارمندان و کارفرمایان هم صادق است.

قهرمانان مردان و زنانی هستند در خطوط مقدم، که هرگاه با مشارکت خود در مسابقه ای بتوانند شاهکاری بیافرینند، اسم هایشان بر سر زبانها می افتد. برنده ها هم مثل قهرمان ها هستند، ولی بندرت می توانند به آنچنان پیروزی های قاطع و مشخصی دست یابند، و در عوض بازیکنان میدانی بی نظیر، و زنندگان تک ضربه های بی دلیلی هستند.

آنها کار خود را بدون آتش بازی و بازیگری و کارهای نمایشی انجام می دهند. برنده های غالبا، دوندگان پایه فراموش شده ای هستند که به محض رسیدن به خط پایان، قهرمان سر میرسد، و عنوان قهرمانی را از آنها می گیرد.

یک سازمان موفق هم به قهرمان نیاز دارد، و هم به برنده، ولی من در کل، برنده ها را دوست دارم، کسانی که به نقش های خود واقفند، و آنها را به خوبی اجرا می کنند. من سخت تلاش می کنم تا آنها را فعال نگهدارم، در حدی که استحقاق دارند معرفی شان کنم، و بعضی از انگیزه های «قهرمانی آنان را فرونشانم.

در تشکیلات ما، افراد زیادی هستند که تنها در یک زمینه دارای ذوق و استعداد هستند. امور مالی، حسابداری، امور مالیاتی، قوانین قراردادی سیستم های کامپیوتری و … – ولی وقتی این بازیگران نقش های کارشناسی تصمیم می گیرند چیز دیگری، جز آنچه هستند، باشند تعجب می کنم، و گاهی به شدت ناراحت میشوم. آنها در آنچه انجام میدهند موفق و «برنده» اند، ولی بخاطر وجود بسیاری از پیچیدگی های نفسانی و شخصیتی احساس می کنند که در شرکت «قهرمان» به حساب نمی آیند، مگر اینکه کاری کنند که نام خود را در رأس ببینند.

در نتیجه به تقلا می افتند تا خود را تنها به خاطر تخصصی که دارند، در پروژه ها و کارهای بزرگ در گیر کنند. ازین رو بلافاصله شاهد هستیم که حسابدارهایمان در کار تولید فیلم های تلویزیونی از مسابقات ورزشی هستند.مدیران مالی مان به فکر رفاقت و شراکت با قهرمانانی میافتند که زمانی طرف مشورتی شان بوده اند، و حقوقدان هایمان هم به فکر استخدام و استفاده از قهرمانان ورزشی می افتند. این کارها هم به ضرر آنها، و هم به زیان شرکت ما است.

نیاز آنها به «مطرح شدن» و «کسب شهرت» قابل درک است. یک تحلیل گر مالی ورزیده، برای مثال، اگر موفق به طراحی و ارائه بهترین طرح های مالیاتی برای شخصیت های ممتاز ورزشی شود، هرگز مثل یکی از مدیران اجرایی ما – که موفق به عقد قراردادی چند میلیون دلاری برای یکی از ورزشکاران باشگاهی میشود – تیتر درشت روزنامه ها را به خود اختصاص نخواهد داد. ولی این تحلیل گر مالی باید آنقدر باهوش باشد که قدر و قیمت خود را برای ما و شرکتمان بداند.

ذکر این نکته را ضروری می دانم که یافتن کسانی که کارهای بزرگی را به سود آوری می رسانند، به مراتب آسانتر است تا پیدا تکنیسین های کارشناسی که می دانند چگونه آن سودها را به حدا برسانند.

این حقیقت، در واقع، ارزش کاشناسان را در دیدگاه من افزایش میدهد، و «ضرورت» وجود بعضی از مدیران سطح بالای مرا کاهش میدهد. برای نمونه، ایجاد یک سیستم کامپیوتری در دایره امور مالی، کا پیچیده ای است، ولی همین کار پیچیده، ممکن است مهمترین پروژهای باشد که از عهده آن بخوبی بر می آئیم.

بیرون از دایره امور مالی، کسانی هستند که نسبت به کارشناسان داده پردازی ما شنا ختی کم، و قدرشناسی کمتری دارند.لذا فکر می کنم که خیلی مهم است که این گونه افراد را – که کمتر از دیگران در معرض دید هستند – اکرام و احترام بیشتری کرد، حتی اگر به صورت پرداخت حقوق های خیلی خوب باشد. به اینها باید به دیدۂ یک برنده نگاه کرد که تصور می کنم به مراتب بهتر از قهرمان بودن باشد.

(بعد التحریر) من به عنوان فردی که همواره در تقریبا کلیه نشریات معتبر مطلب درباره ام نوشته می شود، به شما اطمینان می دهم که قدری شهرت در قلمرو کاری و تجاری، قطعا به موفقیت شما در کار و تجارت کمک می کند.

ولی تلاش برای مطرح شدن در روزنامه های کاری سخیف، و حرکتی کودکانه است، خصوصا اگر توجه شما را، عملا، از انجام صحیح کارهایتان منحرف کند، و آنرا به طرف خودنمایی سوق دهد تا دیگران اینطور تصور کنند که شما کارهایتان را بخوبی انجام می دهید. هرگز فراموش نکنید که چه کسی چک حقوق شما را امضا می کنند؛ و این را همواره بخاطر داشته باشید که امضا کننده چک محلی در شهر شما نیستند.

ترسیم منحنیهای ورزشکاران مختلف

اخیرا مقاله ای را می خواندم که «جورج لئونارد» روانشناس ورزشی آنرا نوشته بود، و در آن صحبت از چهار منحنی کرده بود که ورزشکاران غیر حرفه ای در مسیر قهرمانی خود آنها را دنبال می کنند.

ا- منحنی «ورزشکاران دمدمی مزاج»

که گنجه شان مملو است از راکت های تنیس، کفشهای مختلف ورزشی، انواع دمبل ها، و کارتهای کلوب های مختلف گلف، تنیس، و … نشانه هایی از تمامی رشته های ورزشی که شروع کرده، ولی بزودی آنها را به سبب کند شدن روند پیشرفتشان، یا فروکش کردن احساساتشان نسبت به آنها گفته اند.

٢- منحنی «ورزشکاران بدشانس»

که ورزشی را با تمام قوا شروع می کنند، و با تلاشی فوق العاده به پیشرفتهایی نایل می آیند، ولی دست آخر به سبب مصدومیت با جراحت از ادامه رقابت و کسب پیروزی باز می مانند.

٣- منحنی «ورزشکاران جان کن»

که بقدر کافی در ورزشی خاص کسب مهارت می کنند – و بعد تنها به حفظ آن قناعت می کنند غالبا به یکی از مهارت و توانایی های خود اتکا کرده، و همزمان، در ر رفع ضعف های خود تلاش می کنند. (آنها پر کار ولی کم بازده هستند.)

– منحنی استادان ۲» که دقیقا می دانند که برتری در ورزش، مثل مسابقه طناب کشی مستمری بین پیشرفت و محرومیت است، و هرگز نمی توان به پیشرفت نایل آمد مگر اینکه برنامه ریزی کرده، و با صبر و حوصله راه خود را از میان آن سیکل های پائین – زمانی که فکر می کنند قدرت و مهارتشان در حال افت است – بیابند. من این امر را از آن جهت طرح می کنم که همواره معتقدم بین موفقیت در ورزش، و توفیق در تجارت مشابهت هایی وجود دارد.

ام کار در ساعات طولانی با افرادی همطراز، «شیوهای مدرسه ای و رقابتی» را تداعی می کند که برندگان آن رقابت «ستاره» اند، و ارزش همبازی شدن با ما را در یک تیم دارند.

مرحله سوم. به مدیران آینده خود اجازه دهید دستهای خود را بیالایند. – شرکتهای معتبر و سطح بالا – چه بزرگ و چه کوچک به افراد سطح بالای خود را وادار می کنند تا کارهای پیش پا افتاده شرکت را نیز انجام دهند.

7 مرحله وجود دارد که سالها وقت می برند:

مرحله اول. استانداردهای استخدامی خود را بالا ببرید.

شرکتهای دارای فرهنگهای مسلط به افراد درجه اول» نیاز دارند، ولی نه از آن افراد درجه اولی که دارای افکار «دست دومی» هستند. لذاجریان استخدام در این شرکتها دارای دو جنبه مساوی جذب و دفع است.

در ابتدا به متقاضیان استخدام گفته میشود که شرکت چه ویژگیها و توانایی هایی را دارد، و از آنها چه انتظارات فوق العاده ای می رود. در شرکت بزرگ پرورتوراند گمبلز، برای مثال مدیران قسمتها بیشتر از خود اداره امور پرسنلی، در انتخاب و استخدام افراد دخیل اند.

آنها این کار را با صراحتی بیان میکنند.

1- PROCTOR & GAMBLES.

متکی به یک سری از تستها و مصاحبه ها انجام میدهند. لذا مستخدم جدید الورود با چشمانی کاملا باز، امتحان و انتخاب می شوند.

مرحله دوم. تازه واردین را در هم بشکنید، و عادات بد آنها را طرد کنید.

بیشتر شرکتهای سطح بالا، کارمندان تازه وارد خود را با حجم عظیمی از کارها «له و لورده می کنند. اگر این تازه واردها از عهده کاری بر نمی آیند، چه بهتر که در همان ابتدای کار معلوم شود.

در کار کردن و ساعات طولانی، اغراض خاصی نهفته است: «از خود رضایی» کارمند را تحلیل می برد؛ «انتقاد پذیری» اش را افزایش میدهد؛ و دست او را در اخذ کمک از دیگران بازتر می کند.

جریان خرد کردن، بعلاوه انجام کار در ساعات طولانی با افرادی همطراز، «شیوهای مدرسه ای و رقابتی» را تداعی می کند که برندگان آن رقابت «ستاره» اند، و ارزش همبازی شدن با ما را در یک تیم دارند.

مرحله سوم. به مدیران آینده خود اجازه دهید دستهای خود را بیالایند. – شرکتهای معتبر و سطح بالا – چه بزرگ و چه کوچک به افراد سطح بالای خود را وادار می کنند تا کارهای پیش پا افتاده شرکت را نیز انجام دهند.

این جریانی است مستمر. شرکت معتبر و معظمی چون آی بی ام – درست مثل پدر نانوایی که فرزندانش را وا می دارد تا «خمیر گیری»،

پختن نان»، «بسته بندی»، «خرید ملزومات»، «بازاریابی و فروش به مشتریان» و … را یاد بگیرند – مدیران خود را وادار می کند تا طی برنامه هایی سخت و غیر قابل انعطاف در کار آموزی ها و باز آموزیهای میدانی شرکت کنند.

کارمندان آی بی ام در هر سطحی که هستند از این تفته با خبرند، و آنرا تحسین می کنند.

مرحله چهارم. اهداف سازمانی را روشن کنید و تلاش افراد را در رسیدن به آنها بی پاداش نگذارید. | فرهنگهای سازمانی با لحاظ کردن پارامترهای زیر تقویت می شوند:

الف) تحوۂ جریان امور به کارکنان تفہیم و تعلیم شود.

ب) اهداف سازمانی شرکت تعیین، و به اطلاع آنان برسد.

ج) به ازاء تلاشی که در جهت رسیدن به اهداف سازمانی انجام می شود، پاداش داده شود. ( اگر بندهای الف وب را رعایت نکنید، دیگر مجبور نیستید نگران بند «ج» باشید.)

رمز کار در داشتن معیار و شاخصی است منطقی و محکم که با آن بتوانید میزان پیشرفتها را اندازه بگیرید. اگر پرسنل شما از اهداف مقطعی و نهایی شرکت شما، مثلا ۵۰% از سهم بازار، با رسیدن به ۲۰ % رشد سالیانه ، اطلاع داشته باشند، همین ها استانداردهایی می شوند تا آنها خود را برای رسیدن به آنها تجهیز کنند.

بدون داشتن اهدافی مشخص، شرکت شما هرگز دارای فرهنگ سازمانی نیست، بلکه تشکیلاتی است که پرسنل آن تنها خود را به مشاغل خود چسبانده اند.

مرحله پنجم. کاری کنید که انگیزه پرسنل تان فراتر از انگیزه های مادی باشند.

و در یک فرهنگ مسلط سازمانی، پول سازی و کسب در آمد نتیجه است نه ابزار. ولی با این وجود کارمندان زمانی خودشان را کاملا به شرکتی متعهد می کنند که ارزش ها بر چیزهای دیگر سبقت بگیرند. در آی بی ام کارمندان معتقدند که در خدمت مشتری بودن عامل ترقیات روزافزون آنها است.

در کمپانی عظیم «سونی» نوآوری بر هر چیز دیگری در آن شرکت تقدم دارد، امری که نفس عموم، و منجمله رقبای صنعتی / تجاری آن شرکت را بند می آورد.

در شرکت «ایویز» شرکت بین المللی کرایه اتوموبیل – کارمندان به این حقیقت رسیده اند که امتیاز منحصر به فرد آنها حفظ «مقام دومی» آن شرکت در میان شرکتهای بزرگ بین المللی کرایه اتوموبیل می باشد.

مرحله ششم. شعارهایی را برای سازمان خود ابداع کنید.

همه شرکتها، داستانهایی را درباره تلاشهای طاقت فرسا، قهر و غلبه نهایی بر بدبختی ها و مشکلات خود دارند، ولی فرهنگهای مسلط سازمانی همین داستانها را آنقدر تعریف می کنند تا اینکه به آنها ابعادی افسانه گونه می دهند.

مثلا یک مدیر بازاریابی و فروش یک شرکت تولیدی تشک که توانسته بود تشکی را در سرتاسر مسکو بدنبال خود بکشد، و به معرض دید عموم بگذارد،(برای کار بازاریابی و نمایش کالا استاندارد) ضرب المثل» شده است.

و شعاری را که برای نیروهای بازاریابی خود و جا انداخته عبارت است از «مشتریان خود را قبل از اینکه روی تشک های شما بخوابند، بیدار کنید.»

مرحله هفتم. برای جا انداختن کارهای فرهنگی خود چند نفر از قهرمانان سازمان خود را حفظ کنید.

هیچ چیزی و هیچ کسی برای کارمندان جوان مؤثرتر و بهتر از الگویی که بر چسب «قهرمان» بر خود دارد، نیست.

فرهنگهای سازمانی مستط، همواره تعدادی از این نقش آفرینان را نگه می دارند، و از آنها در هرم سازمانی به عنوان مشاورانی خردمند، و دست پرورده هایی امین استفاده می کنند.

این کار موجب می شود، فرهنگ و عناصر فرهنگی موجود در قلمرو آن شرکت، دست بدست شده، و به نسل های بعدی منتقل شوند. سطح در آمد و شیوه زندگی پرسنل خود را در هم بشکنید، و خط مشی آنها را بسازید.

زمانی که یکی از مدیران ما از بازدید از یکی از شرکتهای نرم افزاری کامپیوتری در فلوریدا باز گشته بود، تعریف می کرد که تا چه اندازه تحت تأثیر کلیه مراحل کاری آن شرکت قرار گرفته بوده؛ شرکتی که اعتبار و شهرت زیادی پیدا کرده، و از هر دلار پنجاه سنت در آمد کسب کرده بود.

او به من می گفت که اولین چیزی که توجه او را جلب کرده، برخورد بسیار جالب «واحد پذیرش آن شرکت بوده است، لذا در همان ابتدا فهمیده که به یک تشکیلات حرفه ای آمده، و با آدم های درست و حسابی طرف است.

او همچنین متوجه میشود که در کنار اتاق پذیرش، دو پیشخوان مرمری ساخته شده، که دو نفر مشغول پاسخگویی مرتب به تلفن های ارباب رجوع هستند، تا مبادا کسی پشت خط معطل بماند.

. او در حالی که قدم میزده متوجه میشود که بر روی درهای ورودی اتاق های کنفرانس بر چسب های اسامی مدلهای مختلف اتوموبیل کادیلاک نظیر «سیویل»، «الدورادو»، «فلیت وود» خورده است.

لذا از مسئول پذیرش علت را جویا می شود، و او در جواب می گوید که ما خود را در رشته نرم افزار کامپیوتر، همچون کادیلاک ارزیابی می کنیم . آخر آن شرکت طراح و فروشنده طرحهای نرم افزار کامپیوتری بوده است.

و بعد هم معلوم می شود که رئیس و بنیانگذار شرکت، علاوه بر پرداخت عیدی و پاداش و سود ویژه به نیروهای بازاریابی اش، برای تحرک بیشتر آنها تعدادی هم اتوموبیل کادیلاک به آنها هدیه می کند.

یکی از مدیران اجرایی شرکت هم نقل می کرد که، مشکلی را که در رابطه با تشویق بازاریاب های خود داشتیم این بود که آنها زمانی که به سقف بازاریابی سهم خود می رسیدند.

یعنی به اهداف مالی خود در تأمین زندگی خصوصی شان دست می یافتند، دیگر در جا میزدند، زیرا با آن حد از کار و در آمد و شیوه زندگی، احساس راحتی می کردند.

لذا با این مسأله روبرو بودیم که چگونه بازاریابهای خود را به سطح بالاتری از در آمد، و شیوه زندگی ارتقا دهیم تا اینکه بخواهند (یا مجبور باشند فعالیت بیشتری انجام دهند ؟ این کار را کادیلاک انجام میداد.

بازاریاب، یک مرتبه، خود را در اتوموبیلی لوکس و بزرگ می دید که ابدا با کلاس، محله، و همسایه های او سنخیت و سازگاری نداشت، لذا طولی نمی کشید که به خانه ای بزرگتر، و در محله ای بهتر نقل مکان می کرد .

لذا به مراتب بهتر و بیشتر از گذشته به فعالیت های بازاریابی دست میزد تا بتواند از عهده هزینه های جدید (سود و کار مزد وام بانکی خرید خانه جدید، و هزینه های تعمیر و نگهداری و زندگی مرفه تر و …) بر آید.

و سخن آخر آنان این بود که «شیوه زندگی و سطح در آمد فعلی فرد را در هم بشکنید، و خط مشی آینده اش را تأمین کنید.»

مطمئن نیستم که سخن فوق سخن چندان فوق العاده ای باشد، ولی با در نظر گرفتن ۵۰ درصد سود سالیانه شرکت، شکی باقی نمی ماند که سخن دور از حقیقتی نبوده، و در عمل کارساز بوده است.

نحوه برخورد با «فوق ستاره ها»

هرگز نمی توانید فوق ستاره های زیادی را در یک شرکت گرد هم آورید، زیرا اداره کردن آنها می تواند مشکل آفرین باشد.

خیلی سخت است که بتوانید آنها را برای مدتی مدید، در کاری نگهدارید، و سخت تر از آن این است که نمی توانید به آسانی برای آنها جانشینانی را تعیین کنید و خلایی را که در هر ترفیع یا نقل و انتقال ایجاد می کنید، می توانند مشکلات عدیده ای را برای شما و سازمانتان فراهم آورند.

شما بعنوان مدیر، همواره ناچارید بین تقاضاهای موجه فوق ستاره ها برای ترفیع، و تأثیری که این ترفیعات بر نیروی کار با استعداد موجودتان می گذارند، توازن برقرار سازید.

بعضی وقتها بازیگران سطح بالا، به سادگی، بیش از آنچه استحقاق و فایده دارند، ترفیع و ترقی داده میشوند. یک مثال ساده میزنم: شما یکی از بهترین بازاریاب های خود را به سمت مدیریت بازاریابی ارتقا میدهید، و مشاهده می کنید که میزان فروش یکمرتبه، پائین می افتد. زیرا نامبرده بجای اینکه در صحنه بازاریابی باشد، در اتاق کارش مینشیند.

و فکر می کنم راه حل قضیه احتمالا این باشد که نحوه نگرش به ترفیعات عوض شود، و دیگر اینگونه نباشد که کارمند بهنگام بالا رفتن از نردبان باریک ترقیات سازمانی، ناچار شود پاره ای از مسئولیت های خود را کم کند، یا شاید راه بهتر این باشد که خیلی ساده، کارهای زیادی را بر سر آنها بریزیم.

برای مثال در سازمان ما، زمانی که به بعضی از مدیران اجرایی مان مسئولیت های جدیدی واگذار می کنیم، ترجیح می دهیم آنها، کما کان، به بسیاری از کارهای سابق خود نیز، ادامه دهند.

و چنانچه زمانی به کمک و پشتیبانی نیاز پیدا کنند، خودشان بهتر می دانند که چه کسی را از داخل یا خارج سازمان بکار بگیرند و مشکلات خود را حل کنند.

ما به تخصص های مکتسبه مدیران خود – که به سختی بدست آمده اند – به چشم باروبن های که در پست های جدید، بر پشت آنها سنگینی کنند نگاه نمی کنیم، بلکه برعکس فکر می کنیم که تخصص ها، عامل و آنان و موجب حفظ و حراست از آنها هستند.

مدیرانی که واقعا به میان خوبی که خود معتقدند هستند، پایه قابل توسعه قدرت را، همواره بر یک ستاره رو به رشد ترجیح می دهند.

جایی که دو کارمند با هم درگیر می شوند کمتر مسأله ای هست که بیشتر از میانجی گری بین دو کارمند متخاصم، یک مدیر اجرایی را به زحمت بیاندازد. اینگونه درگیریهای درون سازمانی، حتی برای مجرب ترین و قاطع ترین مدیران هم ناخوشایند و ناگوار است.

زیرا ۱) یکی از دو طرف متخاصم نهایتا باید با آبروی ریخته، صحنه را ترک کند، و ۲) اینکه برنده این صحنه، الزاما و همواره محق، و دیگری بدون حق نیستند.

و چون شرایط در این گونه منازعات، بسیار سخت و ناخوشایند است، معمولا سعی می کنم به زیر مجموعه خود صریحه حالی کنم که باید خودشان منازعات فیما بین خود را مثل خردمندان حل و فصل کنند.

و اگر از من بخواهند نقش دادگاه عالی را بازی کنم، آنوقت می گویم بهتر است از مسیر قانونی اقدام کنند.

زمانی که کار منازعه به جایی می رسد که به عطف توجه من نیاز پیدا می کند، روش ساده ای دارم که سطح مداخله مرا دقیق تعیین می کند. اول از خود می پرسم که «این منازعه شخصی است یا کاری ؟»، و «اگ.. می آمد یا دیگری را بجای آن دو گماشته بودم باز هم چنین مرافعه ای می آمد نه ؟ اگر جوابها مثبت باشند فی الفور در می یابم که مرافعه، مرافعه و کاری است، و باید مداخله کنم.

در ثانی رتبه های طرفین درگیری را در داخل هرم سازمانی در نظر می گیرم، زیرا خود رتبه ها، غالبا عامل اصلی درگیری ها بشمار می روند. چنین بنظر میرسد که حل مرافعات و درگیری های افراد هم طراز هم رتبه، کار چندان مشکلی نباشد، زیرا میتوانید دو طرف را احضار کنید دلایل خود را برای آنها اقامه کنید، و با قدرت از آنها بخواهید نظرتان را بپذیرند.

ولی با اینهمه، منازعات بین مدیران با رتبه های متفاوت، حساس و دشوار است. اگر نزاعی بین یکی از مدیران، و یکی از کارمندان نسبتا غیر ارشد سازمان شما لاینحل می ماند، غالبا به این خاطر است که حق به جانب کارمند است تا مدیر.

حل اینگونه مرافعات بیشتر به «عقلی سلیمانی» نیازمند است تا صرفا رایی مبتنی بر پاره ای حقایق.

من همواره برای حفظ انسجام، و تمامیت سازمانی، غالبا به مدیر خود – هر چند هم که مقصر باشد – اجازه میدهم به راه خود ادامه دهد. ممکن است تا زمانی که مدیر من پی به اشتباه خود ببرد، مدتی وقت، و مقداری هزینه بر سازمان من تحمیل شود.

ولی از طرف دیگر اقتدار مدیر خود را زیر سؤال نبرده ام، و او همواره میان را بخاطر دارد که از او جانبداری کرده ام.

و چنانچه آدم خوبی باشد، راه و روش خود را تغییر میدهد (و در این تغییر روش گمان می کند که ایده خودش بوده، نه تحمیلی از طرف من)

من این را بخوبی می دانم که این عمل بر خلاف خواست و نیت ما در یک «بازی منصفانه» و «عدالت محض» است، ولی باید دانست که سازمان تشکیلات، صحنه دادگاه نیست و زمانی که احساسات و هیجانات نفسانی در کارند، ترجیح می دهم مرور زمان زخم ها را التیام دهند، نه یک تصمیم قاطع و بی چون و چرا از ایترو برای عدم تفاهم ها و مرافعات موجود در بین پرسنل، هیچ درصدی را برای درگیر کردن خود در آنها در نظر نمی گیرم.

اخیرا ناچار شده بودم در منازعهای وارد شوم که ظاهرا، درباره مسایل مبتلا به سازمانی بود، در حالی که، واقعا، چیزی بیشتر از یک درگیری شخصیتی بین دو تا از مدیران نبود. حدود ده دقیقه به آنها اجازه دادم تا هر اتهامی، و هر گونه دفاع و مقابله ای که در برابر هم دارند، اقامه کنند، و سپس به آرامی اتاق را ترک کردم.

نمیدانم پس از رفتن من بر آنها چه گذشت، ولی میدانم که هر دو مرد جنگی و کهنه کار، بخود آمدند، و مسأله خودبخود منتفی گردید.

بر آنچه در اطرافتان می گذرد اشراف پیدا کنید حفظ قلمروا، حقیقتی است از حقایق مهم در زندگی هر تشکیلات. همواره شرکتها و افرادی هستند که به شما و شرکت شما غبطه می خورند.

نویسنده در اینجا واژه «TURF” را بکار برده که معنای اصطلاحی آن قلمرو تحت امر گانگسترها در محدوده شهرهای بزرگ آمریکایی است.

و می خواهند از موفقیت های شما سهمی برای خود دست و پا کنند، حال می خواهد چشمشان بدنبال دفتر کار لوکس و وسیع شما باشد، یا در فکر قلمرو بازاریابی شما، کارمندان خوب شما، و یا نهایتا کار شما باشند.

پشما معمولا میتوانید اینگونه افراد را بموقع شناسایی، و نشان کنید، و اگر آنقدرها – که آنها فکر می کنند – خوب هستید، می توانید آنها را دفع کنید.بسیاری از افراد، زمانی که مسأله «قلمرو» روابط آنها مطرح می شود، بسیار بی پروا و بی ملاحظه می شوند.

هر تاجر و مدیری به رسم ارتباطات تجاری بالقوه، بدنبال یافتن و ساختن دوستان جدیدی است. مشکل اینجاست که تعریف اینگونه روابط بسیار دشوار است، و مشکل تر از آن حفظ این روابط است، ضمن اینکه همواره برای کسانی که از آن روابط استفاده یا سوء استفاده می کنند، محل انتقاد و دشواری هایی است.

برای مثال، یکی از مدیران اخیرا به من می گفت که چگونه برای یافتن آپارتمانی در لوس آنجلس به منشی اش کمک کرده است. او دست منشی اش را در دست یکی از خانم های مدیر در شرکتی دیگر – که قصد فروش آپارتمان خود را داشته – و از دوستان وی بوده، می گذارد. این دو خانم یکدیگر را ملاقات می کنند، و معامله را به انجام می رسانند، و بعد کاشف بعمل می آید که به دو دوست یکدل و یکرنگ بدل شده اند.

این دوستی و یکرنگی ادامه می یابد تا جایی که منشی مزبور آپارتمانی را با قیمتی ویژه (از مجتمعی مسکونی که رئیسش در آن سهیم و در گیر بوده برای دوست خود (خانم مدیر) جفت و جور می کند.

مدیر در ادامه توضیحاتش می گفت، در ابتدأ وقتی آن خانم مدیر قضیه را برایم گفت، توجهی نکردم، ولی بعد به خود آمدم که اگر کسی به خاطر تماس هایی که با من دارد، کار با کارهایی را به نفع منشی من و یا بالعکس انجام دهد، باید حتما، در جریان امر قرار بگیرم.

زیرا شاید نخواسته باشم منشی ام یا دیگری از سرمایه من آنگونه، و به آن طریق استفاده کند. و شاید نخواسته باشم آنقدر از «مایه» و «سرمایه» من ولخرجی کنند؟ ضمن اینکه در این مورد، این خانم از «نام» و «عنوان» من استفاده کرده، و دیگران هم بخاطر ارتباط کاری آن خانم با من، به خواستها و درخواستهای او ترتیب اثر داده بودند.

به عقیده من در کار و تجارت، باید صراحت و صداقت در کار باشد. غالب تجار و مدیرانی که من میشناسم – کسانی که در کارهای شبکه ای تجربه دارند – هرگز توقع ندارند که بلافاصله به دریافت ما به ازاء خدمتی که کرده اند، نایل شوند.

مثلا اگر دوست «الف» را به دوست «ب» معرفی می کنند، و «الف» و «ب» از این رابطه دوستی استفاده کرده و آنرا به یک رابطه تجاری» بین خود بدل می کنند، هرگز انتظار دریافت «حق المعارفه ای را از آن دو ندارند.

بلکه تنها چیزی را که توقع دارند این است که در جریان این رابطه تجاری قرار گیرند – نه اینکه مسأله از آنها مخفی بماند. همین قدر «حرمت گذاری» برای آنها کافی است.

این عمل هر گونه سوء تفاهمی را برطرف می کند، و از اختلاط روابط و التقاط منافع و وفاداریها – که نوعا به معامله هایی بد، و احساساتی بدتر می انجامند – جلوگیری بعمل می آورد.

همواره، هر وقت توسط دوست یا همکاری «رودست خورده ام، از این بابت ناراحت نبوده ام که چرا چنین کرده اند، بلکه ناراحتیام از این جهت بوده که چرا به پاس دوستی و همکاری مرا در جریان نگذاشته اند.

بزرگترین اشتباهی را که در استخدام افراد می توانید مرتکب شوید.

بزرگترین اشتباه، کوتاهی در استخدام افرادی است که از خود شما باهوش تر اند.

لابد فکر می کنید که این مسأله برای هر انسان منطقی و معقولی بدیهی است، یا اینکه شق دیگر آن – یعنی استفاده از آدم های کم عقل تر و کوچک تر از شما – دقیقه واضح و روشن است که چه خطراتی را برای نابودی شما و تشکیلات شما در بردارند.

ولی چنین نیست، و تصمیمات غلط در استخدام و استفاده از افراد، بدترین ناامنی ها را در میان پرسنل میپرا کند. من خود بارها تأثیرات ضعیف و شدید اینگونه تصمیم گیری را دیده ام.

مدیر کلی را میشناختم که آدم های متملق و مداهنه گویی را استخدام می کرد، و آنوقت گلایه می کرد که چرا دارای هیچ قوه ابتکاری نیستند.

یک مدیر مجرب عالمه عامدا از افرادی استفاده می کند که «خوب اند، ولی نه آنقدر خوب که بتوانند مشتریان او را به تور انداخته، و بیرون از شرکت، معاملاتی را با آنها راه بیاندازند.»

وقتی، فی المثل، منشی خوب، صمیمی و پر کاری جای خود را به فردی زیر استاندارد میدهد، یا همواره مدیریت و تمشیت امور مشتاقانه از او یاد می شود، و یا با ناراحتی جای او خالی می شود.

تا مادامی که افراد درجه یک» را به استخدام در نیاورید، و آنها را و عمل، برای انجام کارهای «درجه اولی» تربیت نکنید، قطعا شر کت و همان خود را محکوم کرده اید که به شرکت و سازمانی دست دوم » تنزل کند.

این «دیوید او گیلری » – طراح و بنیانگذار کمپانی معتبر «اوگیلوی در اثر ۲» بود که چند سال قبل این نکته را عملا در یکی از جلسات هیأت مدیره اش عنوان کرده بود.

او گیلری یکی از آن عروسک های روسی را در جلوی صندلی هر یک از مدیران خود قرار میدهد، و به مدیران خود می گوید که، «این شمایید. درش را باز کنید.»  و بعد جلسه را ترک می کند.

هر یک از مدیران، عروسک مربوط به خود را باز می کنند، و درون آن عروسک کوچکتری را می یابند. درون عروسک کوچکتر، هم باز عروسک کوچکتری را پیدا می کنند، تا اینکه نهایتا درون کوچکترین عروسک، یادداشتی را به خط آقای او گیلری به این مضمون می یابند:

«اگر همواره در فکر استخدام افرادی باشید که از خودتان « کوچک تر و «کم عقل » تراند، چیزی نخواهد گذشت که سازمان ما به سازمانی مرکب از «کوتوله ها » بدل خواهد شد. ولی اگر برعکس در اندیشه استخدام و استفاده از کسانی باشید که «بزرگ» تراز شما و «خردمندتر» از شمایند، سازمان ما به سازمانی از «غولها» تبدیل خواهد گردید.

چگونه می توان استعدادهای درست را انتخاب کرد؟

مدتهای مدیدی است که ما از فوق لیسانس های مدیریت، حقوقدانها، حسابدارها، قهرمانان سابق، و سایر فراری های بزرگ از میان پانصد کمپانی معتبر دنیا، برای انجام کارهایی که برای آنها آموزش دیده و تجربه اندوخته اند، و یا اموری که هرگز آنها را پیش بینی نمی کنند، استفاده می کنیم.

در ابتدا بهترین جوانهایی را که مییافتیم، برای تعمیق سازمان خود، آنها را استخدام می کردیم. ما به این نتیجه رسیده بودیم که بهترین افراد در هر جایی که قرار بگیرند، نوع، بهترین عملکردها را خواهند داشت، تا اینکه نهایتا جذب جایی شوند که برای آنها ساخته شده و مورد علاقه آنها است.

ما حالا دارای عمق کافی در سازمان خود هستیم، لذا به. استخدام های انتخابی، و برای پست های خاصی دست میزنیم.

اگر تنها یک درس در زمینه امور استخدامی فرا گرفته باشم، این است که، «همواره مواظب چهره های آشنا باشم. هرگز افراد را به سبب معروفیتشان در زمینه کاری شان استخدام نکنم.

زیرا دیری نخواهد گذشت که خواهم فهمید آنها کار خود را بلدند نه کارهای مرا.

زمانی که قرارداد همکاری با «ژان کلود کیلی» – قهرمان بزرگ و برنده سه مدال طلای مسابقات اسکی المپیک سال ۱۹۹۸ را امضا . اولین فکرمان این بود که اسکی باز ماهر و مجتبی را بیابیم و استخدام کنیم که از پس او بر آید یعنی کسی که زبان او را بفهمد.

ولی بزودی دریافتیم که هیچ نیازی به یک چنین فردی نداریم تا بتواند «کیلی» به شرکتها و علاقمندان به برگزاری مسابقات اسکی عرضه کند. ما در دانی به کسی نیاز داشتیم که بداند و بتواند اینگونه شخصیت ها را عرضه کند.

این کار درست مثل بازاریابی یک صابون جدید است. برای بازاریابی و فروش این محصول چه کسی را استخدام می کنید ؟ شیمیدانی را که فرمول آن صابون را می داند، یا یک کارشناس بازاریابی که از عهده فروش و عرضۀ هر کالایی بر می آید ؟

ما یاد گرفتیم که برخلاف شیوه های معمول، در مسایل استخدامی از شیوه های دشوارتری استفاده کنیم. زمانی برای تصدی واحد امور «گلف» خود یکی از گلف بازها را به استخدام در آوردیم، ولی بفوریت، دریافتیم که نمی توان یکنفر را از میان گلف بازان برداشت، پشت میز نشاند، و از قهرمانان گلف هم انتظار داشت که او را به عنوان کارشناس و متخصصی که پول و موقعیت قهرمانی آنها را اداره خواهد کرد، قبول کنند.

آنها ابدا یک چنین آدمی را قبول نمی کنند، و می گویند، «این آقا تنها یک گلف باز است. او که سر از اینگونه مسائل در نمی آورد.» عین همین قضیه زمانی رخ داد که یکی از قهرمانان حرفه ای فوتبال را برای اداره واحد «ورزش های تیمی» مان به استخدام در آوردیم.

بعد کاشف به عمل آمد که فوتبالیست ها ابدا دوست ندارند تحت نظر کسی باشند که با آنها سابقه دوستی و ارتباط ورزشی داشته است. بلکه طالب کسی هستند که در زمینه مذاکرات قراردادی، و تمشیت امور مالی و پولی آنها تبحر و تخصص داشته باشد.

ما شاید کمتر با این گونه مسائل – در کارهای خود – روبرو باشیم، ولی فکر می کنم تئوری «بر حذر بودن از چهره های آشنا» در کارهایی که کمتر از کارهای ما تخصصی اند، بیشتر صادق است.

کسی که با وضع موجود در می افتد. زمانی که آرنولد پالمر دست به کار واسطه گری اتوموبیل شد، هیچ چیز درباره اتوموبیل و خرید و فروش آن نمیدانست. او مجذوب گلف بود.

از پنرو مدیر کلی را از یکی از کمپانی های اتوموبیل سازی معتبر امریکایی به استخدام در آورد تا اداره امور معاملات اتوموبیل او را بعهده بگیرد. او فکر می کرد این فرد دانش لازم را برای امور واسطه گری اتوموبیل دارا است.

متأسفانه اطلاعات او درباره اتوموبیل، بیشتر فنی و تکنیکی بود تا قیمت های معاملاتی، و روابط واسطه گری. او هرگز در عمر خود اتوموبیلی را به خریداری نفروخته بود.

او به عنوان یک مدیر کل به اداره کلی مفصل، اتاق کاری لوکس، و زیر مجموعه پشتیبانی بزرگی عادت کرده بود. او هیچوقت عادت نکرده بود سازمانی نوپا، تازه کار و بی رونقی را اداره کند، بلکه از این بدتر، شدیده، علاقمند بود نقطه نظرات یک کارخانه دار، و روابط و فوت و فن های موجود در کارخانه را پیاده کند.

فی المثل در خرید و فروش اتوموبیل، که واسطه ها مجبور به مبارزه با کارخانه تولیدی، برای کسب سهمیه هر چه بیشتر از یک مدل جالب و پر طرفدار هستند، داشتن نقطه نظرات صنعتی، و ایده های کارخانه تولیدی، مخرب، و شدیدا زیانبار است. – پالمر، عاقبه الامر مجبور شد فرد معامله گر با استعدادی را، از خارج از صنعت خودروسازی به استخدام در آورد.

بهترین مدیران کسانی هستند که نسبت به خواستهای زیر مجموعه خود حساس اند، و میدانند چه چیزهایی آنها را به تحرک وا می دارند، و چه مسایلی آنان را نگران و پریشان خاطر می کنند.

کارمندان با رفتارهای خود نقطه نشانی های فراوانی را در جای جای تشکیلات از خود بجا می گذارند: صبح ها دیر سر کار حاضر می شوند؛ به ضرب الاجل هایی که برای انجام کارها تعیین کرده اید، وقعی نمی گذارند، و کارها را سر وقت انجام نمی دهند.

آنها با هشیاری به شما می رسانند که همسران یا فرزندانشان از شهری که در آن زندگی می کنند خوششان نمی آید.

شاید همیشه نتوانید مشکلات و دغدغه های آنان را برطرف کنید، ولی میتوانید علائم و عوارض را بشناسید، و با آنها همفکری و همدردی کنید. باور کنید که بعضی وقتها، همین همفکری ها و همدردی ها بسیار کارسازند.

انجام کاری بزرگ، ولی در جایی نامناسب

عملکرد و رفتار کارمند، همواره نشانه مطمئنی از چگونگی احساس وی در مورد شرکت، و مدیریت آن نیست. غالب اتفاق می افتد که کارمندی با تمام هوش و استعداد و رعایت دیسیپلین و مقررات، کارهای بزرگی را در زمینه هایی انجام میدهد، که هیچ نفعی را برای او در بر ندارند.

فرض کنید مدیری داریم که رکورد فروش را در واحد «واگذاری حق لیسانس ما شکسته است، ولی شغل مورد علاقه او در واحد امور تلویزیونی ما است.

تا آنجا که به ما مربوط است، ما کما کان علاقمندیم که او به کار موفق خود در واحد واگذاری حق لیسانس ادامه دهد. ولی واقعیت این است که اگر او واقعا بخواهد به واحد امور تلویزیونی ما  منتقل شود، و بعضی از شرکتهای رقیب ما، در واحد امور تلویزیونی خود، شغلی را به او پیشنهاد کنند، بی هیچ شک، ما را ترک خواهد کرد.

راه حل ما برای این مشکل، که غالبا هم کارساز بوده، این است که به او اجازه دهیم هر دو کار را انجام دهد. اگر او مرد کار آمدی است، و اشتغال او در واحد امور تلویزیونی صدمه و لطمه ای به عملکرد او در واحد قبلی اش نمیزند و موجب پیشرفت او و نیز حضور او در «تیم» ما است، پس خوب به نفع همه است که وی هر دو کار را داشته باشد.

تنقر از ما فوق 

یک نکته اساسی وجود دارد و آن این است که اگر رؤسا درهای بازی داشته باشند، قطعه مسایلی که در ورای درگیری های پنهانی اند قابل حل خواهند بود.

اگر این از وظایف مدیر است که باید نسبت به امیال و بلند پروازی های همکاران خود حساس باشند، پس هر دو منظور حاصل است.

کارکنان باید به رؤسای خود بگویند که چه چیزهایی آنها را نگران و ناراحت می کند. رؤسا معمولا نمیتوانند – هر چند باید سعی خود را بکنند تا افکار کارکنان خود را بخوانند، ولی لااقل می توانند محیط کار را به گونه ای فراهم سازند که کارکنان درخواست خودرا خود را آزادنه مطرح سازند.

شرکت ما، مدتها است که این نکته را رعایت کرده، به نحوی که من همه زیر مجموعه خود را، تک تک و با اسم می شناسم. ولی با این وجود، هنوز هر وقت هر یک از آنان از من وقت می خواهند، در اختیار آنها هستم. چه ۱۵ دقیقه وقت بخواهند، و چه سه ساعت، فرق نمی کند، کاملا در اختیار آنها هستم.

چیزی که مرا می آزارد این است که بعضی از همکارانم این ادعای مرا باور ندارند، ولی اگر آنها، آنقدر که خود فکر می کنند، زرنگند می توانند آنرا امتحان کنند.

سریع تر از آخرین «دو»سرعت(ارتقاءبله،ولی با چه سرعتی؟)

گاهی به این نتیجه می رسید که ارتقاء کارمندی که در میان همکاران و بسیار کاری و پرثمر است امری است مسلم، ولی یک مسأله مطرح است که: تا کجا، و با چه فوریتی؟

شما در چگونگی اعطاء ترفیع به این فرد باید بسیار حساس باشید . این عمل توام با حزم و احتیاط نباشد، قطعا سازمان و تشکیلات شما به هم خواهد ریخت.

اگر در این زمینه مرتکب اشتباه شوید، نه تنها با خطر از دست دادن او روبروئید، که احتمال رنجش دیگر افراد زیر مجموعه خود را نیز فراهم آورده اید.

این مسأله بی شک از دردسرهای بسیار بزرگ در مسایل اداری است، که ابدا نباید سرسری گرفته شود.زمانی فرد جوانی را استخدام کردیم تا در واحد «گلف ماوراء بحار» خدمت کند. ظرف چند ماه اول دریافتیم که وی در توانایی انجام امور همچون اسبی اصیل و راهوار است، در حالی که رئیس آن واحد در مقایسه با او، اسبی بارکش است.

اگر او را، فی المثل، به شغلی که استحقاق آنرا داشت، (یعنی شغل رئیسش) ارتقا میدادیم، در واقع تمامیت و انسجام سازمانیمان را به شدت، مخدوش می کردیم. از اینرو بجای اینکار، او را به یکی از دفاتر خارجی خود، که شدیدا به این نوع خدمات و مهارتها نیاز داشت منتقل کردیم.

ما عملا، او را سه رتبه ارتقا داده بودیم، در حالی که هیچیک از افرادی که از او عقب مانده بودند، نه متوجه شدند، و نه اعتراضی گردند.

– جوان، و با انتظاراتی وسیع

یکی از حقایق موجود در زندگی سازمانی این است که غالب فوق ستاره های جدید شما – که به تازگی از دانشگاهها یا مدارس عالی بازرگانی فارغ التحصیل شده اند به افرادی هستند که معمولا، ظرف دو سه سال شما را ترک می گویند. آنها افرادی هستند که جذبشان به سختی صورت می گیرد.

آنان کسانی هستند با انتظاراتی فراوان، که متأسفانه بیشتر شرکتها آنها را ندیده می گیرند. من هرگز از این امر متعجب نمیشوم که ببینم کارمندی باهوش و بلند پرواز – که تازه به رده های پائینی مدیریت رسیده، و بدنبال حفظ خویش، و کسب آرمان های خود است – به زودی خود را به چرا گاهی سر سبزتر برساند.

راه حل: در سال اول به جدید الاستخدامها به چشم سرمایه گذاری نگاه کنید. آنها را تحت نظر، آموزش و کار آموزی قرار دهید، و آنان را در اختیار بهترین واحدها و کارکنانتان بگذارید.

آنان را به آرامی و غیر محسوس به پروژه هایی سوق دهید. که کمی از تجربه آنها دورتر باشند. و مثل هر سرمایه گذاری دیگری برای آینده، این توقع را نداشته باشید که فی الفور سرمایه تان را برگردانند. هر چه پرداختی تان به آنها بیشتر شود، بیشتر در خدمت شما خواهند بود.

١- پول بیشتر

پرداخت پول بیشتر، البته، بزرگترین دلیلی است که افراد را وادار به ترک خدمت از یک سازمان، و پیوستن به تشکیلاتی دیگر می کند. در این مورد کار زیادی نمی توان کرد، خصوصا اگر قبلا حقوقی که استحقاق آنرا داشته یا بیشتر از آنچه خود را مستحق می دانسته، به او پرداخت کرده باشند.

در این زمینه می توانید به شیوه ارائه پیشنهاد متقابل متوسل شوید، ولی این نوع «قمار روسیه در مورد حقوق، کاری است که بندرت به نفع کارمند یا سازمان او است».

اخیرا گزارشی را دیدم که مؤسسه «بویدین اینترنشنال» -یک سازمان تحقیقاتی در مورد ۵۰ مدیر اجرایی که تغییر شغل داده بودند، تهیه کرده بود. از میان ۶۰ مدیری که پیشنهادهای متقابلی را دریافت کرده بودند، ۲۷ نفر افزایش حقوق پیشنهادی را پذیرفته، و کما کان نزد کارفرمای قبلی خود مانده بودند، ولی در ظرف ۱۸ ماه بعد ۲۵ نفر از ۲۷ نفر مزبور، با ترک خدمت کرده، و یا کنار گذاشته شده بودند. این امر بخوبی نشان میدهد که ظاهرا پول بیشتر، راه حل مناسبی برای مشکل آنها نبوده است.

چگونه میتوان افراد را بدون رنجش کنار گذاشت؟

یکی از سرسخت ترین مدیران اجرایی که میشناسم زمانی بمن می گفت که کنار گذاشتن افراد، دشوارترین بخش از مجموعه کارهای او است. من از این حرف او تعجب کرده بودم، و با خود می گفتم چطور ممکن است این مدیر پوست کلفت، آنقدر حساس و احساساتی شده باشد.

ولی به محض اینکه شروع کرد به صحبت درباره «کنترل خسارت»، «انسجام و تمامیت سازمانی»، «حفظ رضایت مشتریان»، «بالا نگهداشتن روحیه پرسنل» و…، دریافتم که اظهارات او چندان هم ناشی از احساسات نبوده اند، بلکه ریزه کاری های موجود در زمینه «اخراج» او را اینچنین پریشان کرده است.

او بی جهت خواب و راحتی اش را برای رفتن تعدادی آدم فاقد صلاحیت از دست نداده بود، بلکه نگرانی اش از این بابت بود که پس از رفتن آنها چه کند. راههای اخراج هم، به اندازه دلایل کنار گذاری افراد، متعدد است. ولی به نظر من، دو عامل – یکی انجام به موقع کارها، و دیگری وفاداری شخصی به شرکت ما – بهنگام اخذ تصمیم برای کنار گذاشتن افراد، عواملی تعیین کننده هستند.

اول در فکر شرکت خود باشید، بعد بفکر کارفرما۔ | مسأله کلیدی در کنار گذاردن افراد این است که کار را زمانی انجام دهید که مناسب شما است نه مناسب آنها. در هر کار و تجارتی که باشید اگر کارمندی کنترل مشتریانی خاص و عناصری ویژه را در تشکیلات شما بعهده دارد، هرگز او را کنار نگذارید تا اینکه حتما برای جایگزینی وی برنامه ای را تهیه کنید. ممکن است مجبور شوید روزهای ماهها یا در یک مورد خاص که بیادم مانده – یکی دو سال صبر کنید ، تا کاملا برای برکناری فردی، آماده شوید.

صبر و شکیبایی در این زمینه راهگشا و جبران کننده است. اگر زمان برکناری را، دقیقا تنظیم و بر اساس برنامه عمل کنید، قطعا خسارات احتمالی را به حداقل خواهید رساند.

در حالی که در انتظار زمان مناسب بر طبق برنامه – هستید، بی سر و صدا کاری کنید که درگیری های داخلی و منازعات خارجی از این بابت، به حداقل ممکن کاهش یابند. مثلا در زمینه درگیریهای خارجی، به مشتریان مهم خود میتوانید – حتی قبل از اینکه فی المثل «جونز» نامی را اخراج کنید – اطلاع دهید که از عملکرد جونز راضی نیستید، و با او مشکلاتی را دارید. این عمل هم موجب می شود نزد مشتریان خود عزیز شوید، و هم به آنها می فهمانید که حتی با رفتن جونز، به کارها و رضایت آن مشتریها علاقمندید.

در درگیریهای داخلی، چاره ای ندارید جز اینکه فرد اجرایی دیگری را، بجای جونز بگمارید. این امر ممکن است به معنای افزایش مسئولیتهای دستیار جونز، یا آشنا کردن فرد اجرایی دیگری از جایی دیگر، با مسئولیتها و مشتریان جونز باشد. بگذارید استعفا دهند.

بهترین راه برای کنار گذاشتن افراد این است که بگذاریم استعفا دهند. و اگر در بازخرید و پرداخت حقوق برکناری آنها، برخورد خوبی با آنان داشته باشیم، و احیانا در یافتن مشاغل جدید کمکشان کنیم، بی تردید رضایت خاطر دائمی آنها را از خود فراهم آورده ایم. یک کارمند سابق که به خوبی و خوشی کنار گذاشته شده کمتر احتمال دارد نسبت به کارفرمای سابق خود، بدزبانی کند.

انجام هماهنگی برای استعفا، کار مشکل و پیچیده ای نیست، ضمن اینکه زیاد هم نباید خوشبین بود. در مورد یکی از مدیران سطح بالا شنیده بودم که کارمندان محکوم به برکناری را به دفتر خود دعوت می کرد، و از آنها می خواست روی صندلی چرمی بزرگ ریاست بنشینند. بعد به آنها می گفت، «بسیار خوب، اگر بجای من در این موقعیت قرار می داشتید چه می گفتید ؟ »

من شخصا این راه را به مراتب آسانتر میدانم که وضع کارمند را، دقیقه، روشن کنیم. خیلی صریح به او می گویم، «این وضعیت قابل دوام نیست. من به این جا رسیده ام که شما باید جای دیگری را برای کار کردن پیدا کنید. من در این مورد زیاد فکر نکرده ام که چگونه و چه وقت، لذا بهتر است خود تو، یکی دو روز فکر کنی، و سپس با هم در این مورد مذاکره کنیم.» باور نمی کنید که یک چنین صراحتی چقدر توجه آنها را جلب می کند، و به آنها کمک می کند که به نتیجه دلخواه برسند.

ادامه دارد…..